I en tid när en människa måste spendera en halv livstid för att bli expert på bara en specifik komponent på en minimal kiselplatta är det inte konstigt att man avundas renässansens stora män och kvinnor. Genier som Leonardo da Vinci, Margareta av Navarra och Benjamin Franklin (listan kan göras lång) rörde sig nästan ansträngningslöst mellan så skilda fält som måleri, diplomati och vapendesign. Detta berodde inte på att de på något vis var mer intelligenta än oss, utan förstås på att kunskaperna som krävdes för att nå framgång i ett enskilt fält inte var så stora; mänsklighetens kunskapsbas var helt enkelt inte så bred. För många av oss innebär dessa berättelser en stor dos nostalgi, speciellt för oss som är vana vid att kunna det mesta. Världen har förändrats; idag vet vi helt enkelt för mycket för att kunna allt, och därför måste vi samarbeta med varandra.
I takt med att det blir allt svårare för enskilda individer eller företag att själva komma på, utveckla och kommersialisera idéer ställs högre krav på samverkan vilket i sin tur för med sig en stor mängd problem (”utmaningar” som det heter på nyspråk). Få har uttryckt det bättre än Benjamin Franklin: ”three may keep a secret when two of them are dead”. Att dessa tre individer idag ofta tillhör snabbrörliga och informella organisationer gör det inte lättare, speciellt eftersom dessa organisationer allt mer sällan kan knytas till någon specifik plats. Benjamin Franklins poäng är relevant än idag, även om det inte är någon absolut sanning.
Innovation, samarbete och konkurrensfördelar
Det kan vara svårt att definiera vad som är en ”innovation” och inte. En innovation behöver inte bara betyda ”en ny uppfinning” (m.a.o. en teknisk innovation), utan kan också vara en ny typ kundupplevelse, organisationsform, plattform, värdekedja, varumärke eller kundsegmentering. Dessa andra typer av innovation är ofta de som lägger grunden för väsentliga och långsiktiga konkurrensfördelar.
Sann innovation är något som har en positiv påverkan på snabbheten, kvaliteten, flexibiliteten, tillförlitligheten eller kostnaden för det som ett företag kan leverera; en värdedrivare. Dessa värdedrivare kan också översättas till intäkter och kostnader. Till exempel ger ökad snabbhet ofta en konkurrensfördel i form av minskade kostnader. Det ligger i varje företags intresse att ha kontroll över (förstå, övervaka och beskydda) de konkurrensfördelar som de har. Ett företag som har identifierat och etablerat kontroll över de värdedrivare som ger dem konkurrensfördelar kan självt definiera vilken typ av relation de ska ha till konkurrenter och partners. Företaget besitter vad vi kallar en kontrollposition.
Varför är det relevant?
I den moderna affärsvärlden är en produkts eller tjänsts väg till marknaden inte rak, och en värdekedja kan vara lång och snårig. Paradoxalt nog är det ofta det mest effektiva sättet att ta en produkt till marknaden, eftersom det låter varje aktör specialisera sig på just deras komponent. Specialiseringen föder ett behov av samarbete, vilket i sin tur kräver att företag gör sina processer, tekniker och affärshemligheter tillgängliga till en stor mängd olika personer. I den bästa av världar är detta personer inom den egna organisationen, men det är inte sällan utomstående personer (ibland inte ens fast anställda). Det innebär en stor risk för företaget, som därför måste etablera en kontrollposition på alla dessa platser.
Att upprätthålla och utveckla en konkurrensfördel kräver därför många personers arbete i en allt mer komplex affärsvärld. Eftersom konkurrensfördelar kan ha sitt ursprung i alla olika delar av organisationen, är det nödvändigt att se till att organisationen i sig stöttas av multifunktionella processer. Dessa processer måste vara väldefinierade och förutsägbara för att fungera effektivt och på lång sikt.
Renässansmänniskan är död, men du lever
Renässansen är över sedan länge, och har ersatts av ett helt annat monster. Samarbetets tid är här, och innebär nya typer av krav och utmaningar. Att “Three may keep a secret when two of them are dead”, är kanske den viktigaste läxa man kan ta med sig.
/Erik Oskarsson, Head of Rouse Consultancy Sverige, och Thomas Randes, Global Head of Rouse Management Consultancy.
